选对人选、搞活部门

选对人选、搞活部门 成本是即将要花去多少钱，风险是可能损失多少钱，而收益则是将会得到多少钱。因此。当考虑是采用外部招聘还是内部选拔来填补管理层的空白职位时，收益也是HR经理们关心的话题。 无论是外部招聘，还是内部提升，HR的最终目的都是一样的：确定一个新的部门“掌门人”，带领部门为公司取得业绩。那么究竟是哪种选择能够为公司带来更大的收益呢?来自美国十拿化工的Cathy认为，在遇到Joyce公司的情况时，许多老板会选择外部招聘。 老板希望看到的“空降兵”一般要具备四个素质：一，具有和公司相同或类似领域的工作经验；二，具有一定属于自己的客户网络，即能够为公司发展新客户；三，具有一定的影响力，可以起到为公司注入新鲜血液的作用；四，具有一定的人力资源网络，即可以“带着兵”来投奔。 这时候老板考虑更多的是这个“空降兵”可能为公司带来的收益，以及管理层在人事变动之后如何保持平衡。 Roy的老板解除了思想保守的财务总监的劳动合同，让Roy从外面找一个“厉害”点的财务总监。经过了几周的反复选择，最后老板终于拍板，让一个“厉害”的财务总监入主公司财务部。Roy并不认为这个财务总监怎么样，如果一定要说他厉害，恐怕就是跳槽快得厉害了。 新财务总监进入公司后，老板不但对他礼遇有加，在很多问题上甚至是言听计从。财务总监不但没有作出一点知恩图报的表示，反而在公司里大张旗鼓地拉帮结派，培养自己的势力。Roy把这些情况告诉老板，老板却只是回答“再看看吧。”平时充满魄力的老板怎么一下子来了个180度的大转弯，Roy有些看不明白了。 半年后，这个骄傲的财务总监又一次跳槽了，还带走了公司财务部的许多员工。老板则趁机在财务部进行了一次大换血，完成了公司财务制度的转变。 Roy此时才明白，为什么当初老板要招聘一个“厉害一点的空降兵”了。 许多老板眼里，从外部招聘管理人才的收益不仅仅来自于短期的经清回报；更可以通过为公司完成一次“新陈代谢”而获得。 管理层外聘还是内升，不应该是HR经理或者老板“拍脑袋”决定，而是应该依靠对行业、公司成熟程度以及具体职位性质的准确判断而决定。 行业成熟与否的影响 对于那些已经发展成熟的行业，管理层外聘或者内升已经不再是他们的问题。在这些成熟的行业中，内部培训已经成为了每个公司必备的工作任务。管理层的培训不仅仅可以为公司进行人才储备，更加能够使整个行业的素质保持不断上升的趋势。可能公司在今天失去一个经过培训的销售经理，但明天就可以在市场中或者公司内部很快找到一个同样经过培训的合适人选填补这个空白。 公司成熟程度的影响 公司创业的时候，管理层的空白基本都是由外聘的人才来填补。因为这个时候摆在公司面前最大的问题是自身的发展。通过对外招聘那些已经具有一定管理经验的人才，公司既可以建设自己的管理核心，又可以通过他们的人力资源网络为公司开拓业务。 但对于一些如GE、微软这样的百年老店以及成熟型大企业，公司的运作已经具有轨道化的标志。这些公司拥有的非凡实力使得他们在自身发展的同时，有足够的能力来关心员工的个人发展。 这些公司会为员工进行一系列的职业规划，每当员工的能力到达一定阶段，公司就会为员工进行合适的培训。使得员工可以按照一定的规划不断上升。因此这些大公司的很多中层管理人员都是从基层一步步选拔上来的。 职位性质的影响 那些技术性要求较强的管理层职位出现了空白的时候，公司一般会采用内部选拔的方式进行填补这是因为由于行业的局限性，很多职位对专业要求很高，当这些职位出现空白时：很难在短期内从市场中找到合适的人选进行补充。许多大公司都有“继任计划”。计划由HR部门负责，针对管理层可能出现的空白建立替补梯队， 并为替补梯队中的员工 进行专门培训。 现在越来越多公司里的HR经理在面对管理层“真空”时，采取“内外双招”的策略。当某一个职位出现空缺时，HR会在公司内部和外部同时进行招聘；如果内部员工与外部应聘者的条件相同，公司则优先考虑内部员工。通过“内外双招”，公司一方面扩大了选择范围，降低了可能的风险成本；另一方面也可以了解公司里哪些员工具有主动向上发展的意向，以便对他们进行专门培训，建立人才后备队。 而像微软这样的跨国性大企业，各个职位的透明度还要更高。当某一个职位出现空缺时，无论是外部的求职者，还是公司内部的申请者，所要面对的都是全世界范围的公平竞争。一些微软的员工甚至感叹，公司内部的岗位竞争比当初进入公司的竞争还要激烈。