当电话访销、网上配货、划卡结算、集中配送、现代物流、连锁加盟这种“网络经营”成为企业的追逐模式时，尤其在这种战略雷同、模式接近、流程相似、经营趋向、管理措施大相径庭的情况下，如何将线路调整、客户整合、渠道维护、品牌宣传，以及网络铺货、市场监督和客户服务等等工作做实做细做出企业的个性来？执行力、执行力文化、执行流程的进一步强化和提升无疑成了企业群雄角逐的“杀手锏”。
执行力不同于企业发展战略，是一种看不见、摸不着、难测评，无法衡量且内涵丰富的运作力。也许我们能很容易洞察到一个企业的战略思想和竞争意图。可对于执行力就不同了，对于企业的局外人来说，是很难了解和感受到这个企业的执行力是什么样的，可它的的确确存在于企业运作的各个环节中，并对企业的可持续发展起着极为关键的作用。
执行力文化，就是把“执行”作为企业所有行为的最高准则和终极目标的文化。尽力瓦解和排除影响和阻碍不利于执行力实施的因素，积极调动和挖掘支持和推动有利于执行力发展的因素；将所有的勾心斗角、拉帮结派、是非谣言和“办公室政治”清除出企业的肌体。用“学习+激励”的方式增强企业的学习力，提升企业的执行力。不仅让人勤奋地工作，而且更注重促使人“更聪明地工作”，提高群体智商，使团队形成一种注重现实、目标明确、简洁高效、监督有力、团结紧张、严肃活泼的执行力文化。
执行流程包括：战略流程、人员流程和运作流程。战略流程的目的是保证企业能够制定正确的竞争战略。运作流程的目的是促使企业在现有的人力资源和竞争战略的前提下制定出高效的运作计划，它是战略流程和人员流程的结合。人员流程是企业执行流程的关键。问100个企业家“你认为你公司最宝贵的财富是什么？”，几乎都会同样的回答是“人才”，可有意思的是，他们每年又会化多少时间在帮助下属提高管理技能呢？人员流程不仅仅保证企业能为今天的战略实施找到适合的人才，同时也为企业的长期战略发展储备足够的未来人才。可以这样说，人员流程是企业战略流程和运作流程的基础，是企业执行力得以充分发挥的重中之重的因素。
“执行力”是否到位既反映了企业的整体素质，也反映出管理者的角色定位。管理者的角色不仅仅是策划和制定企业的发展策略和下达命令，更重要的是管理者自己必须具备与贯彻实施企业发展策略相适应的执行力。如果某一管理者认为从事管理工作不需要执行力，仅是坐在办公室里之乎者也的下达命令后由下属去实施的话，那么说明这位管理者角色定位一定出了问题。企业执行力的培养不能只停留在管理者知识和技能层面上，更应着重于管理者角色定位的观念变革。企业要培养执行力，就应把工作重点放在各层面的管理者身上，促其转变观念，身体力行。管理者的执行力在推动策略实施过程中能够修正和弥补策略的偏差和不足，而一个再完美的策略也无法逃脱在没有执行力的管理者手中枯死命运。在这个意义上，我们可以说执行力是企业管理成败的关键。为了更好地实现企业经营目标，我们就必须反思管理者的角色定位——管理者不仅仅是策略的谋划和制定者，更重要的应该是实施和完成策略的倡导者、鼓动者、执行者。
一个企业的成功，30%靠策略，40%要靠执行。显然，执行要比策略(战略)更重要，你可以不去挖空心思地进行流程再造、搞模式创新，只需要像绝大多数企业那样采用尾灯战略步人后尘，但是，你不能缺乏企业为完成战略目标所应具备的执行力！即使你靠某种独创的经营模式，拉开了与竞争对手之间的距离，但若执行力不够，就一定会被模仿者追上！就连世界首富比尔•盖茨也坦言：“微软在未来10年内，所面临的挑战就是执行力。”IBM总裁鲁•郭士纳认为：“一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特征；明确的业务核心、卓越的执行力和优秀的领导能力。”可见仅有战略，并不能让企业在激烈的竞争中脱颖而出，而只有执行力才能使企业创造出实质的价值。失去执行力，就失去了企业长久生存和成功的必要条件。没有执行力，就没有核心竞争力。
企业发展的速度要加快、发展的质量要提高、发展的规模要扩大、生存和发展的寿命要延长，除了企业的决策层要不断善于捕捉发展机遇外，还要有好的战略、好的班子、好的品牌、好的管理、好的资金、人才和环境应变力，当然，这其中更重要的还需具备实施这一战略的执行力。
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