台塑集团人员的管理

提高效率关键在于有效降低相对投入。对于企业而言，有效降低相对投入的关键首先在于维持人员的精简。台塑认为，企业的人员必须维持精简，如果违反了精简的原则，就将使人浮于事，人员的工作潜质无法正常发挥，过多的人员环节还会使事务的处理陷于混杂，两者相互作用，导致人员的工作意志逐渐消极、退化，事务处理在混杂当中滋生弊端，企业的效率日渐低落。正如人体只有避免肥胖臃肿才能确保健康及灵活一样，企业要保持健康而灵活的工作效率，也唯有经过人员的精简才能达成。

人员的浪费是最大的浪费，过多的人员往往导致一个企业效率低下、经营不善，而人员精简则是提高工作效率，增加企业效益的最佳办法。如美国JM塑胶管公司。该公司在全美设有8个PVC下游工厂，当时由于经营不善，一年要亏损400万美元。1982年年底，王永庆以1950万美元廉价买下这个公司之后，立即运用台塑模式的管理方法予以整顿，努力降低成本，提高工作效率，仅一年时间就扭亏为盈，赚了600万美元。这家公司8个工厂原来雇用1200多人，到1984年1200已减至800人左右，而产量方面却增加了50%左右。台塑接管这家公司时，每名员工的平均生产量是12吨，到1984年10月已增加到30吨。不到2年时间，产量提高了2.5倍。

台塑集团十分重视人员的精简，将人员的精简称为人员合理化工作。台塑认为在各项降低成本的措施中，以“精简人员”最为重要，适当的精简，不但可以节约不必要支出，同时还可以提高员工的工作士气和工作效率，一举两得。台塑集团将人员合理化作为企业一贯的政策，人员合理化成为了台塑的一项长期性的人事管理工作。

台塑精简人员的过程非常的谨慎。精简人员的一般流程是：首先，台塑集团要求所属各单位事业部，对所属的人员进行评价，提出人员合理化报告书，此报告书的内容，将送至台塑总管理处审核，总管理处有专门的小组对下属企业的人员进行评估，最后由总管理处确定下属企业合理的员工人数。精简出来的员工以企业内部移转为主。

这一流程当中最重要的环节是各单位事业部对所属的人员进行评价。台塑的主管人员几乎每天都在开会。而开会的主题往往就是工作评价和讨论，至于要精减的人数，就是在不断的工作评价和讨论之中所决定的。这种评价工作是根据科学的标准进行的，并不是简单的评价。如为使人力充分利用，台塑订定了标准工作量，并设有评估员和参谋员。所谓标准工作量，即台塑规定的每人每天需工作的时间，如修复员每天规定工作6.4小时，每月需工作160小时。修复员所做的工作均填在修复单上，详细记载修复设备、部位、工时。月底，评估员便把修复单上的工时相加，并进行评估。若超过160小时，便发给修复员绩效奖金；若没超过，就要进行检讨和反思，是因为这个人的工作不努力呢？还是修复工作人员过剩，如果修复工作人员过剩，便要裁减人员队伍。

一次，参谋人员将台塑2300多位修复员每月的实际工作时数相加，发现低于标准时数，经过参谋人员计算，台塑一共裁去920人。再如杨兆麟手下的一个小组，对南亚PVC及PU包转部门的工作效率，展开了为期3个月的调查。等这个小组离开之后，南亚有272名员工被裁掉，节省的人工费不算，每年还节省了745万美元的材料费。

因为不断地精减人员，台塑集团企业每人每年营收金额在不断上升，如1982年是339万，而1984年则提高至545万，人员合理化工作的作用由此可以略见一斑。台塑集团的人员合理化工作始终持续地进行，1985年4月10日“内部员工优惠资遣办法” 颁布了，这一办法的颁布使得人员的管理形成了制度。

1985年5月，前镇碱厂关闭，资遣了44人；7月，高雄仁武厂资遣了80多人；东山电石厂停二炉，也资遣了一些员工。1985年1至9月份，台塑企业届龄退休、提前退休、优惠资遣、依法资遣的人数有620人。台塑关系企业三大公司之一的台化，1985年初员工有8900人，到十二月底剩下7500人。换言之，在一年之中，至少有1400人，主动或被动地被“精减”了。对此，总经理室主任杨兆麟坦白的承认：“台塑为了适应经济不景气，在1985年的确资遣了一些员工。但是，我们不是人多就不要了，而是为了推动合理化，这是经过参谋长期研究之后，才采取的行动。”李宪宁说：“因为我们有很明确的效率检定数字，平时工作考核的好坏。自己最清楚，被资遣者通常都没话说。”

当然，精减人员要十分谨慎，必须考虑到这些人员以后的去向，这也是一般企业在裁员时，所遭遇最头痛的问题。台塑的办法是依各自能力安插参加新厂扩建工作，至于新的计划无法吸收的人，则予以一些劳动性质的工作。如，台塑将高雄仁武厂和南亚二次加工厂的冗员被分派至新港厂的印刷电路板厂和麦寮六轻的新厂区工作，此外，将一些具有工程技术的人组织起来，成立工务组，外包工程。把台化原有1500万左右的外包工程，例如：配管、营建、修复等内部工程。尽量发包给他们做。目前台塑的外包工程，大约三分之二都发包给这批人做。

对于被合理化的员工，台塑集团会实施再教育，让这些员工适应合适的工作。由于台塑集团几乎每年都有新的扩建计划，因此，能更弹性的运用相关的人力资源。所以，王永庆再三强调，精简人员三分之一，并不等于裁员三分之一。像对员工采取资遣，往往是台塑最万不得已的手段。