「昨天的顾客」所要的东西，不能给「明天的顾客」

「昨天的顾客」所要的东西，不能给「明天的顾客」 「我们往往站在卖方的立场，关心哪里个商品会卖得多，就再进些卖得多的商品。但那是到昨天为止的畅销商品，是与『昨天的顾客』做生意的方法。 现今是个瞬息万变的时代。「昨天的顾客」与「明天的顾客」是不相同的。在下订单时，重要的是思考「明天的顾客」所需为何？某件商品虽然到昨天为止卖得并不好，但隔天会如何呢？要常思考新的畅销商品为何，并将商机损失压到最低。 当所需的商品没货时，顾客当天或许会不得已地购买早已厌腻的其它商品，做出消极的选择。但是，一再发生的话，顾客就不再前往那家店了。营业额低于前年的店，一定是产生了商机损失与报废损失。而这就要归咎于补充订货、追加订货了。」 企业即使揭示了愿景，若没有「驱策目标」，无法发挥力量！ 一般来说，任谁都会注意到报废损失，不过，7-ELEVEN却将「压低商机损失」定为每天的目标。这就是与其它公司迥异的最大特征。 当你前往位在ＪＲ中央线四谷车站附近的7-ELEVEN总部大楼（东京千代田区二番町），一进去的正面就挂著标语「因应变化与贯彻原则」。「因应变化」是指持续回应瞬息万变的顾客需求。而为了实现因应变化，于是设定「压低商机损失」，作为每天所应实践的目标。 如此一来，公司的员工有了每天要实践的具体目标，野中教授也关注这点，对其意义做了以下的说明。 「『因应变化』即被称为企业愿景或企业理念的内容。愿景对公司而言，是为了实现理想的『知能基准』，也是当彷徨于『我们为何而存 -1- 在呢？』、『什么才是正确的呢？』之际，随时可以重返的原点。 如果仅是揭示愿景，要以什么具体的行动达到因应变化呢？这就有混沌不明之处。而在此发挥重要功能的，就是『压低商机损失』这个驱策现场的目标。使理想与现实产生连动的这个目标，我称之为『驱策目标』。在工作的现场，每天同事之间反覆著对话与实践。驱策目标就是使愿景趋近具体行动，并与现场的对话、实践产生连动的『行动基准』。」 所谓的驱策，即是「给与动力，使其行动」。换言之，驱策目标即推动每个人，以达成愿景的日常目标。 社会上，揭示愿景的企业为数颇多。其愿景都极其崇高，却几乎都是裱框起来装饰而已，不太为员工所理解，也与现实无法连结。那正是因为驱策目标不明确所致。 在7-ELEVEN，由于每天实践「压低商机损失」，所以才能达成其愿景、理念，也就是持续因应瞬息万变的顾客需求。 正因商机损失是肉眼无法得知的，为了将其压到最低，就需要人的全副智能、能力。 「7-ELEVEN之所以为优异的知识创造企业，其中一个原因是，它明确地指出压低商机损失这个极富创意、战略性的驱策目标，而这也与其强大有所关连。」