挑選適任的人才

挑選適任的人才 這是你的處境嗎？ 我們在眾多優秀人選中決定用他，也給了他表現的機會。我真的認為情況應該更好才對。 面試前寄出的公司簡介，已經告訴他很多他需要知道的訊息──簡介應該已經清楚地讓他知道我們這裡的作法，所以面試的時候，幾乎沒有必要問他應徵的理由。而我個人很喜歡他，他讓我想起當年的我。我覺得我根本不需要問他什麼，因為我知道他會怎麼回答。我直覺地認為，他和我們氣味相投。 我能做的全都做了，我甚至敢打賭他會在公司表現得很好。可是瞧瞧結果是什麼，不到一個月，他就不幹了，我們又得再來一次耗時傷神的徵人工作。 稱職的主管從一開始就展開人事管理。他們會堅持親自選拔部屬、將新人引介給組織，同時肩負他們在公司內長、短期發展的責任。本章將探討選拔成員、歡迎新人，以及鼓勵他們成長和改變的各種途徑。 面試──最傳統的徵才方法 許多證據顯示，面試並非選拔適任人選的可靠辦法。許多公司行號已經開始試用其他替代方案，譬如設立人員評估中心。不過，面試仍舊是最普遍的徵人方式，所以你必須留意它的缺點，同時改善面試的技巧。 面試能夠沿用至今，部分原因可能是習以為常、花費不多，以及容易安排。此外，大多數人相信，經由面對面的晤談，可以判斷出一個人的個性，和預測對方的行為。當然，如果要一起工作的話，你遲早還是得要親自和對方見面。 在一場進行順利的面試中，氣氛定是充滿信任和開放的，可以自由地討論工作本身和應徵者的適任程度。以此討論為基礎，負責面試的人會形成判斷，決定應徵者是否合適，以及能否融人現有的團隊之中。面談也提供機會，讓你了解對方對於應徵工作的熱忱，以及讓對方了解公司的情況。 不過，面試有相當多的潛在問題，而這些問題都來自同一個因素，那就是面試負責人的判斷多是極端主觀的。研究人員發現，通常在面試的前半段，就已經完成決定；負責面試的人大約會在最初五分鐘就做出判斷，之後改變意見的機會很小。事實上，許多面試負責人受到會晤前所得訊息的影響，而產生偏見。甚至，他們會偏愛那些態度和他相似的人。不過，你應該避免複製一個跟你一樣的人──假如對方和你的能力、作風非常相像的話，可能那正是你不該雇用他的理由。 許多負責面試的人，在不相干的事情上花費太多時間，而使得重要議題往往失去被探討的機會。 如何進行一場成功的面試？ 面試最好在一對一的情形下進行，不過你絕對不能只依賴自己的判斷。最好的模式是，讓應試者經歷一連串的一對一會晤，最後由不同的面試者共同討論應徵者是否合適。 小組面試只會增加應徵者的壓力。你也許對於應徵者在壓力下的反應很有興趣，可是，了解他們在正常狀態下的能力所在是更為重要的。 確定你對於工作和組織的應徵要求了然於心，同時盡量掌握應徵者的情報──透過履歷、申請表、私人介縉信和推薦資料。最理想的是，你能夠直接和推薦人聯絡、詢問。即使聯絡過後，你對於面試本身還是要保持開放的心胸。 先找一位同事進行模擬面試，然後詢問對方你的表現如何；預習不啻為良策。將你要問的問題分類做成筆記，可以讓面試內容嚴謹且連貫。這並非要求你製作一套標準問題，而是提醒你面談中必須包含的議題。在面試者到達前，你可以在心中演練面試的內容。 一開始就告訴對方面試的內容，並說明進行的時間長度。此外，應強調過程的保密性。你必須集中力量在街未取得的重要資訊上（利用應徵項目的工作範圍，來檢查是否已涵蓋所有議題），並且調查應徵者的記錄，因為這是預估對方未來表現的最可靠辦法。面談應盡可能集中在與工作相關的議題上，如此可以減少不相干問題的產生，並避免讓個人的偏見影響決定。 以提出開放性問題（諸如，「告訴我，你覺得和我們一起工作對你有什麼好處？」）做為基本原則。這種問題會鼓勵應徵者，多開口表達自己的意見。 仔細聆聽並記住應徵者說的話。運用面試中得到的資訊做為額外問題的材料，以展現出你對應徵者的重視。例如：「你先前說，你很喜歡團隊工作，那你對獨立工作的感覺如何？」 如果可行，你可以塑造一個情境，讓應徵者模擬執行你希望他們擔任的工作，或者是工作的一部分。務必清楚傳達關於組織的情況和工作內容。 如果需要，你可以做筆記，不過一定要先說明理由──例如，提醒你等一下還要繼續這個話題。 運用性向測驗 這種測驗包括一套制式的問題，可以就性向、智力、個性、興趣，或學識提供部分的評估。這種測驗是連貫的──可以重覆使用，而且不會因為測驗的程序和情況不同，使結果受到影響。性向測驗的有效性，取決於測驗是否設計周延、被妥善實行，和正確解讀。 不要只依賴性向測驗，就評斷一個人是否可能適任。任何最終的決定，都應該參酌其他的相關資訊。 向評估中心借力 它由多位評鑑員（通常經過專門訓練），同時對多位應徵者進行評估。評鑑員針對影響工作表現的多項能力和人格特質進行檢驗，例如決斷力、人際能力和進取心。 評估可能包括性向測驗和工作模擬。而模擬又分成團隊討論、公文處理、商業或管理操作演練，以及面試。 通常經由評估中心所做的決定，要比其他單一評估技術來得準確。即使所費不貲，目前已經愈來愈受歡迎。 介紹新人給大家認識 迎接新人需要妥當地安排。第一印象很重要，如果第一步沒走穩，新進人員可能很難翻身。 新人必須有機會逐一認識每位同事，並且與你討論你對他的期望。當然，你也必須清楚地告知他，其職權為何。對新進人員來說，很快就能拿出成績，十分重要。因此，你必須安排老手提供指導。 不過，你也要先說清楚，一旦他們稍微安頓下來之後，你很想聽聽他們對於改進工作的建議。允許新進員工自行安排工作方式，可以展現你對於權力下放和員工發展的承諾。讓員工在計畫之初就能參與，會降低焦慮和煩悶心情的產生，同時增加工作動力，使他們的能力發揮到極致，並且將不滿減至最低。 訂定心理契約 新人對於受到的待遇難免有所期待──例如，將來如果有可能被派到海外的話，他們自然會將家庭責任，和個人如何面對外放等納入考慮。同樣地，老鳥們也會對新人有所期待。 因此，公開討論這些期待和達成共識是很重要的。這些共識必須定期地更新，否則期望可能變得行不通，因而造成個人消極退縮，甚至辭職、或是被封殺。 經由回饋、評估和訓練使個人成長 你應該將新人到職視為發展程序的第一階段；彼此都可從對方學到新經驗。 盡量避免因為要解決壓力更大的問題，而忽略了部屬，任由他們放牛吃草。即使是最好、最有經驗的部屬也需要回饋、建議、表現評估、訓練及發展考核、事業規劃和輔導。千萬不要等到對方不幹了，而你連問題都還沒有提出。 結論 能夠幫助部屬成長的辦法林林總總，當然首先他們也得是塊料才行！選拔適合現行團隊的人，對於士氣和整體表現都相當重要。這些都取決於你識人善任的能力。 道理很簡單，掌握的資訊愈多，犯錯的風險就愈小。就算你徵聘新人時，欠缺最新的資源、工具可用，如果你能遵照本章提供的面試和引見原則，你仍舊可以組成一支令你驕傲的隊伍。