海尔凭什么并购曾经对标的国际大佬

　
　　日本的三洋、新西兰的斐雪派克和美国通用，曾经乃至现在都是国际知名的电器制造品牌，20年前均是海尔的国际对标对象。


　　经过20多年的科学发展，海尔非常精彩地演绎了现代版的“蛇吞象”：2011年，海尔以100亿日元左右的价格收购了日本三洋在日本和东南亚地区的洗衣机、冰箱等电器业务；2012年，海尔又以7亿美元的价格，拿下新西兰家电企业斐雪派克；2016年6月7日，海尔以55.8亿美元的价格收购了美国通用家电。


　　海尔收购通用家电，既是海尔国际化进程的里程碑事件，也是中国家电进军国际发展史上的重大事件。


　　2017年10月31日下午，中国社会科学院工业经济研究所研究员赵剑波博士在“海尔人单合一管理创新交流现场会”演讲时专门解读了海尔现象。


　　于企业管理而言，“人单合一”是中国智慧和中国方案


　　“人单合一”是海尔海尔管理创新的一个模式。如何理解这个模式？赵剑波认为，可以从三个方面进行解读。第一，没有成功企业，只有时代的企业；第二，企业即人，管理即借力；第三，永远寻找第二曲线。


　　什么叫做没有成功企业，只有时代的企业？海尔的回答是：海尔的成功不是我们干出来的，我们只不过迎合了这个时代发展趋势。赵剑波称，明大势是企业要具备的素质。大势是什么？是新工业革命。新工业革命对每个企业产生什么样的影响？每一个企业家都要首先思考这个问题。


　　海尔在自己的平台上让员工和客户创业，给他们一个美好的预期。相信海尔这些小微，现在做到十几亿和几十亿的都有，这些人将来都能够成为独角兽。相信独角兽企业将来一定会出现在海尔平台上面。


　　海尔“人单合一”模式于2005年提出，当时互联网没有现在这么大，到底是互联网成就“人单合一”，还是“人单合一”借互联网这个势，应该说是相辅相成的。


　　企业即人，而企业是什么样的人？如果企业的各个部门都要上最-新生产线，要投资，或者真的引进日本松下最-先-进生产线，是否能够生产出跟松下一模一样的产品？现在海尔员工素质上升了，这样的问题不存在了。


　　“人单合一”从组织人到自主人，尊重每个人的价值。这是主要的核心。


　　如何做“人单合一”？海尔是三化：企业平台化，用户个性化，员工创客化。平台上面有小微和创客，从用户到企业内外打通。


　　如何满足千人千面的碎片化个性化的用户需求？海尔做小微。每个小微，即每个小规模均可以应对个性化碎片化的需求。海尔现在已经有两百个小微，此起彼伏，只要海尔平台在，海尔主要机制在，海尔平台上面总是有新的小微出现，新的企业和新的独角兽出现。这个平台的生命周期因此而生生不息。


　　让每个人做自主人，给每一个小微赋权。最后企业不给他们薪水，海尔认为企业付给员工薪水是贿赂关系，现在自挣自花，用户付薪。最终实现四力三有：员工有能力、有毅力、有权力、有定力；企业有情、有利、有智。用户个性化得体验，体验完才能有溢价，从而获得更高的用户价值。海尔的做法已经完全超出“人单合一”四个字范围。


　　什么叫做第二曲线？就是永远寻找下一个方式。海尔从名牌战略到多元化、到现在网络化。这就是海尔第二曲线。海尔战略变革是规律性变革，基本七年一变。只有这种快速变革才能适应时代需求。


　　海尔最早是科层制、部长制、是典型的正三角结构，缺点是不稳定。即使是倒三角还是不稳定。后来海尔是利益共同体，不同业务单位组成一个利益共同体一致对外。再后来，内部概念打开，接口人和生态圈。每一个利益共同体都会和用户发生关系。用户和用户、和资源发生关系，这些资源成熟的时候，每一个利益共同体和小微就可以做自己的事情。


　　海尔已经是平台型企业，是创新型用户，是结点型组织，是平权型员工，是学习型工具。


　　海尔代表管理3.0，是新一代的管理模式。福特时代企业是一个工程，丰田时代开始注重人工能动性。现在到管理3.0，最大是到能本管理，现在管的是人，管的是人的能力。最大的变化是激励机制。以人的动机为对象，激发人的创造力。世界范围内的管理学家今天谈到海尔的“人单合一”，不用英文翻译，就是叫做“人单合一”，成为海尔的标志。


　　“人单合一”是引领性的管理创新，是互联网时代的管理创新，是以人的价值为核心的管理创新。（来源：互联网）