管理会计案例：京东的“浴血之路”

        中国互联网的B2C电商竞争非常激烈，有钱的拼钱，没钱的赚吆喝，生存就是一场战争，而且每一场都是决战，不是你死就是我亡。在这场厮杀中，京东可以说独领风骚，打下了自己的一片天地，那么，在如此激烈的争夺中，京东是如何杀出一条血路的呢？

　　“成本优势是零售商成功的关键战略优势之一，它的取得必须要以价值链分析作为最基础的工具分析结构，而京东在战略选择上做出了成功的判定”，日前，在高顿财务培训举行的一次管理会计实践沙龙上，欧尚中国投资有限公司财务总监吴泾清如此表示。

　　就管理会计的观点来看，京东把战略成本管理贯穿于价值链的每个环节，从前期的吸引客户、留住客户，到后期物流体系的建立，战略管理思想一览无余，正是因为如此，它使自己在电商中的地位越发牢固，不可撼动。

　　早期的“价格屠夫”

　　互联网使整个电商市场呈开放模式，涌入的人多，导致的结果是残酷而激烈的竞争。如何争夺客户、争夺市场？价格大战成为一条捷径，价格永远是吸引用户最好的法宝，它是吸引客户眼球的不二之选，撒钱赚吆喝是京东早期最典型的做法。

　　刘强东自己也说，“电商就是价格战”，确实如此，早期的京东说是“价格屠夫”也不为过，敢贴敢卖，优惠力度大，京东的成功在很多人看来是低价促销的产物。而京东本身也颇受质疑，在京东高增长率的背后是很低的毛利率，在8年时间里，京东的利润几乎为零。

　　或许有人会问，一家高速扩张却不赚钱的公司，能走多远？小米代言人雷军的观点是：“电商烧钱高速发展，只要不翻就能成功”，事实也是如此，京东通过早期的烧钱确实烧出了自己的开阔平原。

　　品质黏住客户，抢夺定价权

　　电商并不是做慈善，烧钱不是唯一目的，烧钱是为了赚钱，就像一场投资，没有前期的投入就没有后期的盈利。京东早期的烧钱目的很明确就是抢夺市场、抢夺用户，当自己的血液渗透开来，市场份额达到30%及以上的时候，这个时候就是行业的老大，就有了定价权。

　　烧钱并不一定就能留住客户，要想市场份额稳定增加，品质保证必不可少，这也是京东比较关注的，用管理会计的话来说，京东有自己的质量成本管理，这对增加客户的粘度是非常重要的。烧钱并不是烧死自己，然后昙花一现，而是要在黑暗中照亮客户的眼睛，使自己被看见，然后留住他们。

　　正因为先市场后盈利的低价策略做得风生水起，京东吸引了大批用户的目光，而与低价相比的品质保障却俘获了用户的心。

　　做物流——掐准了电子商务的七寸

　　作为零售业，最主要的就是进行成本管理，京东在这一方面也比较重视。它通过建立自己的物流体系，提高了固定成本，降低了战略成本的比例，恰好抓住了电子商务的七寸，使之成为优于其他电商的绝对性优势。

　　吴泾清提到，“零售业最大的特色就是不生产，只是‘搬东西’。‘搬东西’首先是采购，但这个采购跟一般意义上的采购不一样，面临着更多的选择，更多地要牵涉到物流链”。京东建立自己的物流链，也是基于这样的考虑。

　　2012年以来，京东有2.4万名一线配送人员，80个仓库，在配送的中心还有客户自己的中心，一共建立了1800个。覆盖率达到整个中国县级以上城市的40%。通过建立比较完善的物流体系，京东的订单咨询、售后保修、退换货服务等售后支持迎来了全方位升级，突破了成本壁垒。

　　通过物流链的建立，京东使战略成本管理思想贯穿于价值链的每个环节，严格实行效率优先的原则，而在这背后做支撑的是强大的执行力，其战略管理上的精细化程度可见一斑，而这也正是管理会计要求的。

　　电商竞争激烈，京东能杀出一条血路，背后引人深思的东西很多，战略管理的作用不可小觑。从早期的烧钱到后期的物流链，京东成功演示了互联网电商的正确生存模式，要吸引客户，更要留住客户，然后就是平台的建立，从而降低成本，实现盈利。这是一个漫长的过程，但要知道，没有成功是一蹴而就的。