企业莫把山寨当成核心竞争力

山寨，中国消费者特意调侃某些产品的专用名词，是中国法律漏洞也好，是中国特有国情也罢。总之，山寨是近几年在中国经常探讨的话题之一。有人讲，其实山寨对企业也是有高要求的，具备山寨的能力，说明这个企业是具备一定实力的。在企业创始阶段，山寨不失为一种保险的发展门路，而且有些企业山寨若干年，依然屹立不倒，似乎山寨在中国已经被追捧为企业的一种独特的竞争力，那么我们就聊聊这个话题。

　　山寨有个书面词，叫做模仿。

　　模仿分为两种方式，一是复制，二是替代。复制属于初级层次，替代则超越了模仿，有了创新的成分。从复制的角度来看，如果公司的核心竞争力是可以模仿、复制的，而这种模仿和复制又不需花费太大的成本，那么这个行业内长时间激烈的竞争将在所难免；若上升到替代的层面，如果你能将竞争对手的某些优势替代，寻找到另外的其它能力，那就能够成为自己的核心竞争力。

　　我们举一个例子，现在智能手机从外观和功能上都是以模仿苹果公司起步的，那么这个手机行业的竞争实际分为两个层面，一个是优势替代层面，品牌手机之间的竞争，三星、HTC、摩托罗拉，这些企业紧随苹果的智能手机的步伐，但是这些企业又各有自己的特点，虽然这些企业的早一代产品和IPHONE非常相似，但是他们逐步开发自己产品的优势，进而去取代IPHONE无法做到的部分，例如超过3.5寸的大屏幕，例如安卓操作系统，例如HTC自己的Sense界面等等。这些构成了对于消费者来说购买手机时权衡的关键点；手机行业另一个竞争层面就是复制能力极强的山寨企业群，深圳华强北聚集了大量的这些企业，技术透明，复制不需太大的成本，没有品牌影响力，所以导致了山寨手机领域长时间的激烈竞争。正如：死去一大片，后继千万家。

　　看到这里，读者也许会想，这些默默无闻的山寨手机企业，为什么不在积累第一桶金之后就发展自己的优势产品呢？这个问题很好，如果要发展自己的优势产品，进入到跟苹果、三星等领先者PK的战场，除去模仿对手的同时，最重要的是考虑高质量的创新，如何替代竞争对手的某些优势。所以，若想模仿并超越对手，要着重考虑三个问题：

　　1、对手的这种优势的历史形成原因；

　　2、在开发、培育这种优势时的细节，也就是哪些小的决定导致了这种优势的形成；

　　3、社会综合资源的作用；

　　而中国很多山寨企业，无法找到这三个问题的完整答案，或者即便找到答案也没有能力去实施。这就是为什么大部分中国山寨企业昙花一现的原因。

　　关于第一个问题我们举个Caterpillar的例子，作为重工业设备，因为二次大战而成名，并在全球设立了服务网点。后来的竞争对手该怎么办？难不成寄希望于第三次世界大战？Komatsu公司给了我们答案，K公司最开始也模仿C公司铺设服务网点，但是发现这样的跟随模仿投入巨大且收益很低。于是K公司采取了替代性的决定是降低机器故障的频率来进行竞争，也就是说外观、功能一样的情况下，K公司产品的性能要更好一些。K公司不具备C公司全球服务和供应的优势，故而采取设备上的优点。

　　对于第二个考虑的问题，实际上，越来越多的竞争优势来源于公司内部的小决定，而非战略上的大动作。大的决定，容易描述，也容易模仿。例如，公司在质量上的优势不是来源于公司要去竞争什么质量奖项，而是来源于员工们成百上千个小的创新改进。

　　社会综合资源的作用，要知道，如果某些设备是由一个公司完全控制，其他公司模仿的同时，也成为了这家公司的一部分。包括专利产品，还有很多看不到的优势，例如文化、信任、人际网络、内部革新等等。这些是很难去模仿的。例如模仿HP很困难，因为HP具有很强的企业文化，其中一项文化就是支持和鼓励团队协作以及对外合作。这种文化和意识很难模仿，正是因靠于此，HP在个人电脑上，虽然找的是代工，但是获得了双份效益。

　　一般来讲，如果一个公司的核心竞争力是稀缺的，有价值的，并且是多种因素作用的，那么这种优势将不会轻易被模仿和复制。SONY是一家公认的，具备特殊管理和协调技能的公司，而这种管理和协调贯穿于产品的概念、设计、高质量制造以及营销。实际上，SONY发布一款电子产品后，竞争对手马上会制作出复制品充斥着整个市场，但是这对SONY有冲击吗？

　　模仿，可以成为我们进入一个行业最初的办法，但是不思进取，无法独创自己的优势，必然会成为别人的垫脚石。

　　再来看看两个发生在我们身边的案例。

　　以当当网、淘宝为首的电子商务为什么对京东商城大肆攻击？因为在电子商务初始阶段，大家分工明确，京东主推电子类产品，当当主打图书，淘宝主做服装，国美和苏宁主做家电。但是，京东经过内部多年管理上的积累，有能力能够快速上线各类产品，所以对于图书、服装、家电等等，京东统统要进入，除去内部的管理优势外，京东还有极佳的购物体验以及有保障的自建物流体系，这些是其它电子商务网站很难短时间克服的独特优势。这些电子商务企业非常清楚京东商城的优势以及自己的问题。京东商城卧薪尝胆的几年时间，这些企业却安逸享受，乐不思蜀，这就是懈怠的代价。

　　在京东创立购物网站之初，京东仅仅是电子商务领域的后来者，他也有去模仿领先者的行为，诸如网站的布局、支付方式、与第三方物流合作等等，但是京东强就强在没有停留在复制的层面，他进入到了替代的层面，独创自己的物流体系、坚持销售正品以及内部管理优化等等，其实这就是替代的做法，这也造就了今天的京东帝国。现在，想进入电子商务领域，你除了考虑京东没有的或者在某些方面做的比京东还极致外，无路可走（从波特五力模型也可以得出这个结论）。

　　再来说说看似辉煌的小米，小米手机初创之初，模仿了苹果的销售模式，模仿了三星的高配置路线，也用极有竞争力的价格成为自己产品的独家优势。小米上市有一年了，今天，以尼彩手机为首的众多手机企业开始模仿小米，高配置、低价格，包括360手机，阿里云手机等等，一下子把小米拉到了可以随意复制，竞争激烈的时代。小米可能没有想到，最开始她的竞争对手是苹果、HTC、三星等，但是现在，尼彩、阿里云等硬生生把小米拉下了神坛，小米也撕下了面纱，除去了绚丽的衣服，直接解放了限购模式，从以前跟行业大佬的神仙级过招变成了跟一帮粗俗凡人的肉搏打斗。此时，这么多手机，配置都差不多，价格也都很接近，谁能脱颖而出，取决于谁能最快地挖掘出自己的独特优势。

　　企业的发展一般经历三个阶段：一是初进入行业的模仿阶段，这个阶段企业主要就是跟随领先者的脚步，行话叫先入行；企业在这个阶段如果模仿的恰如其分，能够得到快速发展，但是发展到一定程度后，进入到一个瓶颈期，企业利润无法保持增长，面临着下滑甚至崩溃的局面。这就需要企业的创新，也就是第二个阶段——企业挖掘自己的核心竞争力阶段，这个阶段实际上很艰难，开始付出大，收效甚微，如果没有韧劲坚持下去，恐怕会功亏一篑。这好像是黎明前的黑暗，不过一旦度过了这个阶段，企业将迎来真正的发展期——第三个阶段：细分市场的领导者。企业挖掘出自己的核心竞争力后，将会俘获这种优势辐射的细分市场，并能够通过不断的调整和优化，扩大市场领域，实现企业的高速腾飞。

　　当前我们国家有很多企业都把山寨当成核心竞争力，例如众多的汽车企业，不去用心设计汽车，而是从外观、内饰、配置上去山寨销量好的汽车。这样的例子数不胜数，如不引起企业的重视，恐怕以后的发展会举步维艰！

　　通过以上的讲述，一个企业步入一个行业之初，必然要追随领先者的步伐。在这个过程中，如果一味的去复制领先者的行为，那么这家企业逐渐会消失的无影无踪。只有想方设法去创新一些优势，来替代领先者产品或服务的一部分，细分市场，去赢得你能提供最佳服务的客户，来博取他们的信任和忠诚，才能获得更长远的发展。