三大智慧助企业完成战略新品的开发

战略新品的诞生并非横空出世，而是需要慢慢孕育，需要适宜的生长土壤。战略新品的诞生需要什么样的土壤？要怎样形成这样的土壤？志起未来久经探索，形成三大成果的智慧课程，可以帮助企业完成这一跨越。
　　
　　近几年来CBCT志起未来营销集团一直在研究一个问题：入行时并没有优势的企业为什么可以取得巨大成功，做到行业老大位置，比如宝洁；另一些刚开始在行业占尽优势的企业最后反而越来越衰落以致消失，比如摩托罗拉。我们发现：凡是可以长期生存并取得成功的企业都具有持续性创新的能力，而那些逐渐衰退的企业都不具备持续性创新能力。
　　
　　志起未来认为，一些企业的创新行动常常失败，不是因为一些致命的技术缺陷，也不是因为市场没有准备好，而在于负责创新业务建设的管理者或部门所具备的能力和所负责的业务不匹配。企业高管犯这种错误的原因是：在延续性情境中带领企业取得成功的技能，在创新性增长中却往往会将最好的创意扼杀在摇篮中。战略新品诞生需要组织具备发展持续创新，实现创新的能力，需要良好的创新文化土壤。
　　
　　经过研究和实践，志起未来已总结出了一整套用于企业判断自身是否具备创新能力能否实现创新性增长、能否成功打造战略新品的系统方法，并且帮助诸多企业在战略、营销、品牌上取得了重要突破！
　　
　　志起未来认为，要判断自身是否有能力开发战略新品，实现持续性增长，企业首先应该先问自己一些问题：你的组织是否有能力实现创新性增长？高管在领导新成长业务时所扮演的角色是什么？执行层在公司创新中的作用？是否擅长借助外力打破瓶颈完成内部更新？
　　
　　现在，我们已形成三大成果的智慧课程，可以帮助企业完成这一跨越：
　　
　　你的组织是否有能力实现创新性成长
　　
　　（创新）“能力"一词涵盖范围甚广，这个词到底意味着什么？志起未来将其分为三个等级或三个因素，可以有助于加深理解。这三个等级或因素可用来定义一个组织胜任的业务范围，即资源、流程和价值观。经过多年研究，志起未来发现并总结出一套用于企业判断自身是否具备创新能力，能否实现创新性增长的RPV框架（resources,processes,values）。虽然这些术语需要仔细定义分析，但志起未来发现当这些词结合在一起之后，就能非常有效地评估一个组织的能力，判断其是否能成功推进创新性成长。
　　
　　资源
　　
　　资源是RPV框架三个因素中最为个体的。资源包括人员、设备、技术、产品设计、品牌、信息、现金，以及与供应商、分销商、客户的关系。资源通常是人或事物——他们可以被雇用、辞退、买卖、折旧或兴建。大多数资源是可见的，而且往往是可以衡量的，所以管理人员可以随时对其价值进行评估。资源的配置往往也非常灵活，在不同组织之间进行转移相对来说也容易。一家大企业贡献卓著的一名工程师可以很快成为新企业的宝贵资源。针对电信行业开发的技术可以在医疗保健行业体现其价值。现金则是一种非常灵活的资源。为了成功创建新成长业务，人们在多个环节都要做出选择，对资源进行最佳配置。
　　
　　流程
　　
　　在公司将资源投入（劳动力、设备、技术、产品设计、品牌、信息、能源以及现金）转化为产品或更大价值的服务的过程中，组织也随之创造了价值。人们在实现这些转化中的互动、协调、沟通和决策时所采用的模式就是流程，流程包括产品的开发、制造方式和采购、市场研究、预算、员工发展，以及补偿、资源分配的实现方法。
　　
　　创新管理者在启动新成长业务时，往往会尝试使用那些旨在使主流业务有效运行而设计的流程。他们屈服于这种诱惑，因为新的游戏开始之前，旧的游戏尚未结束。创新性成长通常需要在市场低端或新型竞争中扎根，而此时核心业务仍是如日中天，在这时进行变革看来愚不可及，遵照一个放之四海而皆准的流程做事看来更为省心，但通常一个新投资业务失败的原因就是创建过程中采用了错误的流程。
　　
　　价值观
　　
　　影响一个组织能否完成某项任务的第三类因素是价值观。一个企业变得越大越复杂，就越需要高级管理者培训各级员工，使之学会遵照企业的战略方向和业务模式来自主确定决策优先级。这就是为什么成功的高管会劳时费力、不厌其烦地建立起明晰的、能够得到整个组织的广泛理解的一致的价值观。随着时间的推移，一个企业的价值观必须随之演变，以符合其成本结构或损益表，因为如果该企业要想生存，员工必须按照企业的赢利模式优先考虑能帮企业赚钱的业务。
　　
　　每个组织上的改变都意味着资源、流程和价值观以及这些因素组合的变化。控制每种类型变化需要的工具是不同的。此外，根基稳固的组织通常面临创造新成长业务的机会，并需要因此而发展出不同的资源、流程和价值观。
　　
　　为战略新品诞生选择合适的组织做根基
　　
　　RPV框架有助于我们明白为何领先企业的业绩会在持续性创新和破坏性创新这两项业务上的截然不同。业界领袖反复将延续性技术引入市场。年复一年，为取得竞争优势，先入者们引进新的改良产品，它们不断完善技术潜力的评价流程并评估客户对替代的延续性技术的需求。换句话说，组织发展持续创新的能力，这一能力就体现在流程中。对延续性技术的投资也符合领先企业的价值观，因为它承诺提供更好地或成本更低的产品，从而提升利润率。
　　
　　另一方面，创新性成长总是断断续续地发生，没有一个企业家有一个经过实践检验的处理流程。此外，由于破坏性产品单价较低，毛利润不高，而且不受大客户青睐，因此破坏性业务不符合领先企业的价值观。先入者拥有诸如工程师、资金和技术等资源，这些都是在延续性和破坏性技术上取得成功所必需的条件，但它们的操作流程和价值观构成了取得创新性成长成功的绊脚石。
　　
　　与此相反，规模较小的破坏性企业实际上在新兴的成长市场中更有竞争力。他们缺乏资源，却也并不受资源限制。他们的价值观符合小市场运作规律，其成本结构允许其在单价较低的基础上赢利。其市场调查和资源分配流程均不太正式，让管理者能够不必通过认真研究和分析，而直观地进行操作。从不同的角度看，这些优势加起来可能构成巨大的机会，也可能构成迫在眉睫的灾难。建设新成长业务的高管不能仅仅指派有合适经验的管理人员来解决问题。他们必须确保使企业获得成功的责任赋予特定组织，这些组织的操作流程有利于完成需要做的事情，其价值观使之能够优先考虑这些活动。从理论上说，一个创新举措必须与上层组织的流程和价值观相符，否则创新无法成功。
　　
　　在许多方面，RPV框架是通过任何一种变革管理来思维的方式。变革涉及创造新资源、新流程或新价值观。一家成功的企业在这些方面能保证极少发生任何大规模变化，因为通常现有资源、流程和价值观能有效支持已建立的健康发展的企业，就像新的资源、流程和价值观是支持新企业所必须的一样。如果高管们能在创新中停止使用那些放之四海皆准的流程和政策，就可大大提高增长性投资取得成功的概率。
　　
　　上图提供了一个框架，以帮助管理人员决定何时可以利用现有的组织能力，而何时又应创造或获得新能力来开展新成长业务。上图左边的纵轴衡量了现有流程，即互动、沟通、协调和决策模式在组织的使用，这一点确保了新任务的有效完成。如果上图下角的指数匹配良好，项目经理可以利用组织的现有程序来协调现有职能单位进行的工作。如果匹配不了，则需要新流程和新型的团队互动。
　　
　　图中位于下方的横轴要求管理人员为保证成功评估组织的价值观是否允许为新业务配备所需资源。如果符合匹配程度低，那么主流组织的价值观将给予该项目低优先级，也就是说，该项目相对于其商业模式具有潜在破坏性。图中位于上方的横轴显示了一个意在进行某项创新的组织所需的自主度。对于创新性成长举措，建立一个自治的组织，来发展投资项目并使之走向商业化，对成功来说是必不可少的。然而在另一个极端，如果长期以来匹配程度很高，管理者可以预期，一个主流组织的能源和资源会随之聚集，因为该项目是可以持续的。在这种情况下不可能出现内部研发兴趣小组或子公司现象。
　　
　　图右侧的纵轴列出了三种组织结构，企业可利用其中适合的结构来进行开发或克服现有流程造成的障碍。负责领导创新的开发团队可以是重量级、轻量级或功能型的。本图的四个部分将处理不同种类适应度的挑战和主流组织的流程和价值观综合在一起。Ａ部分表示，经理人面对着突破性的延续性技术改变，它符合组织的价值观，但它给组织带来不同类型的需要解决的问题，因此需要团体和个人之间有新型的互动和协调。这种情况下需要一个重量级项目团队。在Ｂ部分，项目符合公司的流程及价值观，新投资项目可以很容易地通过协调现有的组织内部职能而得到发展。Ｃ部分是指一种颠覆性的技术变革，它与组织的现有流程和价值观都不相符。为了确保在这种情况下去取得成功，管理者应该建立一个自主性组织。Ｄ部分以特定项目为例，说明与主流相类似的产品和服务需要在一个管理成本较低的商业模式中销售。这些投资项目可以与主要组织的物流管理流程达成杠杆关系，但是它们的预算、管理、损益表则是完全不同的。