人本管理与崛起思维

全国人大副委员长、《中外管理》杂志编委会会长 成思危 　　成思危副委员长演讲的最大特点是实事求是，同时脉络清晰，切中要害。特别是在今年，他将我们熟悉的“人本管理”纳入到一个立体的系统中重新审视诠释，为本次会议定下了基调，做出了示范。 　　到今年，成思危副委员长已经是第6次参加中外管理官产学恳谈会了。他总喜欢说：“今天我以学者的身份来跟大家探讨、交流……”日理万机的他，在时时刻刻关心中国企业的成长。 　　面对全球竞争，中国企业在“崛起”与“遏制”中应有怎样的战略思维？就是说，在新的形势下，中国企业管理应该树立一个什么样的思想？这确实是大家现在都在思考的问题。2000年我和几位学者一块儿出了一本书，叫做《中国企业管理面临的挑战与对策》，其中就提出了这个问题。中国经济飞速发展，应该说企业的贡献是很大的。企业是市场的系统，没有千千万万个自主经营、自主决策的企业，市场是不可能发展起来的。正因为这样，我们今天再来思考企业发展靠什么，很有助于我们看清企业的未来、市场的未来。 　　中国经济不过热，是投资过热 　　一般来说，企业增长有两种类型，一是外延型的，一是内涵型的。从我国近几年来看，投资增长过快，很重要的一个方面，就是我们企业往往偏重于外延型的发展，我们投资的增长相当快。从经济增长速度看，我个人认为中国的经济还不能算过热，但是投资确实是过热了。这可以从四个指标来看： 　　第一个指标叫做弹性系数：看增加1%的投资，能够拉动GDP增长多少？这个系数在过去我们最高的时候是1.3%，最低也有0.5%，近两年来弹性系数下降了，0.3%左右。 　　第二个指标叫转化率：看第一年的投资能够有多少在第二年转化成GDP？当然，投资不可能第二年就完全转化，怎么也得有几年。那么，从历史上看，我们最高的时候是1993年，大概是0.9%的转化率。近两年，我们只有0.2几，也就是说，你投资一块钱，第二年只有两毛多钱转化成GDP。 　　第三个指标就是看投资在GDP中所占的比重。正常情况下占1/3左右，但近两年来我们都超过了40%，甚至到45%。 　　最后一个指标，就是综合要素在我们经济增长中所起的作用。大家知道经济增长有三要素，劳力、资本、综合要素。综合要素包括：科技、教育和管理。从历史上看，我们国家综合要素在国民经济当中起的作用是20%到30%，发达国家到50%以上。我们近两年来有所降低，有人说不到10%，所以综合要素的作用在下降。那么，主要是靠投资了。 　　如果这样的话，我们的经济是不可能持续增长的。正因为这样，中央决定宏观调控。宏观调控对于抑制投资过热起到了一定的作用。当然，应该说，对于宏观调控我们还缺乏经验。 　　企业“崛起”，人本管理是潮流 　　那么，面对全球竞争，中国企业要实现振兴，实现崛起。大会用了“崛起”这个词，比较刺激，就是实现发展吧。我们究竟靠什么？我想提出一个观点，靠“以人为本的管理”，简单说就是“人本管理”。这个思想是当今管理发展的一个潮流。 　　怎样看待人本管理呢？ 　　首先，是人为基础。 　　人本管理就是把“以人为本”作为管理的基础。企业管理中人的因素，在近年来确实不断受到重视。人力资源管理认为人是企业最宝贵的资源，我觉得还要往上提高一步，即人是企业的根本。 　　我讲过知识经济时代的五个特点，其中一个很大的特点，就是出现知识工人。知识工人，我认为这个概念最确切。就是说在知识社会里，劳动者是由既有知识又有技术的人组成，他们完全不是工业社会里的工人。杜拉克在他《21世纪管理挑战》这本书里讲到了一个观点我很同意。他说将来的管理是要把越来越多的精力花在人的管理上，他甚至提出80%的高级管理者要把精力放在处理人的问题上。我想这是管理的趋势。 　　近年发展起来的一些管理理论，像流程再造，实际都是在强调人的因素。上世纪50年代到80年代，“运筹学”几乎等于管理科学的代名词。但是慢慢的，管理学家认识到单靠数学工具是解决不了问题的。我曾经举过一个例子，从亚运村到天安门，走哪条路最近？运筹学家他就把最短路径算出来。但是这条路径是不是真的最好？信息学家提出疑问，经济学家也说不一定。因为有的路径会堵车，一堵车你就老要踩刹车，耗油量大，所以最短的路径不一定是最经济的路径。也可能驾驶员的信息不对称，也会造成堵车问题。即使你对所有的人都提供了同样的信息，但是人们的择路行为还是不一样的，有经验的、没经验的司机，可能对所谓最优路径的看法就不一样。这就是说，要想解决管理的问题，靠运筹学、靠信息对称，还要靠人的行为。人本管理，首先就强调人是企业的根本，决策要靠人去做。 　　文化管理，即树立共同价值观 　　我的第二点看法，要树立企业文化观。 　　管理曾经有三个发展阶段。在资本主义兴起的初期是经验管理阶段，手段是罚款、扣工资、开除，老板凭经验自己管理企业。到了19世纪末，经营权和所有权逐渐分离，出现了职业管理阶层，这时候进入了科学管理阶段。从19世纪末到上世纪80年代，这是主流。这个主流主要依靠各种科学管理方法，还依靠五六十年代的计算机管理作为辅助工具。80年代开始，文化管理逐渐兴起。所谓文化管理，就是要给全体职工树立一个共同的价值观。文化管理的外在形式，包括：楷模、仪式等。但它们的内在核心是要建立共同的价值观。共同的价值观养成企业文化。企业文化非常重要，真正能让全体职工树立一种共同的理念，大家才能共同为这个理念而奋斗。怎样树立企业文化？我觉得，首先要来自企业本身的发展历程，这是最有说服力的。泛泛地提创新，起不了作用，要针对企业自己的特点来制定企业文化和发展方向，这点非常重要。 　　以人为本，就要善待员工 　　第三点，既然我们讲以人为本，就要善待员工。 　　善待员工实际包含三个元素：一是能够因才用人，二是能够以德服人，三是要关怀困难的职工。对于管理者来说，这非常重要。 　　一个企业有各种各样的人才，管理者最大的本事是能够发现每个人的特殊才华，把最合适的人放在最合适的岗位上，这是一种用人的艺术。管理者还要能够以德服人。作为领导者，特别是对待所谓比较落后的人，你采取什么态度，往往对整个企业的职工有影响。常有这样的事情，这个人在本单位是扶不起的阿斗，你把他调走，没过两三年，听说这人在那个单位又当了干部，又当了明星员工。这时候你作为领导者就应该思考：为什么？ 　　还有，特别是对待一些有特殊困难的职工你采取什么态度，非常重要。上海有这样两个企业，都是外资企业，管理都不错，都制定了很严格的制度。但是在企业职工突发疾病住院时，管理者的态度完全不一样。结果，一个借机开除职工被告上了法庭，败诉；另一个则不惜花钱给职工治病。同样一件事情，两个不同的处理办法，在职工里面就带来很大的影响。所以我们说要善待你的员工。 　　民主管理，要公正、公平、公开 　　第四个，就是民主管理。 　　民主管理，我们曾经提倡过“两参一改三结合”。但是我们企业的民主管理实际做得很不够。没有职工的充分参与，你是不可能把企业管理好的。 　　民主管理的内涵比较多，首先在涉及职工利益的问题上，我们一定要做到听取职工的意见，要尽量做到公正、公平、公开，这一点往往是一个企业能不能真正调动职工积极性的重要方面。所谓公正，就是说你不能错误地去惩罚一个人。如果出现这种情况，造成的后果会很严重。公平的问题比较复杂，因为没有绝对的公平，比如提工资。在这个问题上要做到尽量公平，要充分听取职工意见，要各方面来衡量，最后做决策，不要只凭总经理一句话。像工资、福利等等这些问题，能够公开的还是要公开。如做到公正，基本公平，公开，就能化解企业的很多矛盾。 　　民主管理的第二个方面，就是要让每个职工都感觉得到他在企业中的地位和作用，这一点非常重要。这就需要我们组织结构上尽量地扁平化。大家知道亚当·斯密的分工论。分工论可以使用更专业化的机器，人可以更专业化，可以提高生产效率。但是到了80年代以后，这种分工过细的毛病就显示出来了。首先就是职工不会关心企业整体的利益，也不会去提高他们的积极性，因为他是机器的一部分，不会关心企业的全局利益，更不会去创新。其次，分工细，企业的组织就必然是金字塔模式，层次非常多。层次多，信息传递就会失真，顶层的一个好决策，到了最下面，就往往会走样。 　　由于你是这样的金字塔结构，必然有很多分厂、部、工段、车间。而阻力最容易产生在部门分界地带，通常就是我们说的扯皮。好事可能两个部门抢着干，难办的事两个部门互相推诿，部门之间的内耗造成了管理效率的降低。正因为这样，国外经过研究，认为一定要做好业务流程的再造。打破原来的分工论，让每一个人能够发挥他自己的主动性，提高管理效率。业务流程重组最大的阻力在哪里呢？在中层干部。业务流程扁平化，一大部分干部就得下来。但是实行了业务流程重组，效率确实会大大提高，每一个职工能感到他不是单纯的一个螺丝钉，他一定有发挥自己主动性的作用。 　　建“学习型组织”，要超越自我 　　第五就是要不断地学习。 　　组织行为学是在二战以后发展起来的，研究的是组织内部员工的行为和组织作为一个整体的行为。近年来，随着复杂科学的发展，对组织行为学又做了新的诠释。比如：创新，从组织行为学的角度来看，是企业内部职工之间在应付环境变化时，通过相互之间的作用，相互交流，带来的一种改变，大家找到了一个适应变化环境的改变，这就是创新。创新并不一定是发明。 　　现在“学习型组织”这个词提得很热，于是不管什么都提学习型了。实际学习型组织，首先一条叫超越自我，要自己不断超越自我。一些著名的企业家在变成了一时的风云人物，然后就销声匿迹了，为什么？就是没有超越自我。作为一个组织来说，学习是这个组织内部各个成员之间相互作用和组织对外部的相互作用，是自组织、