任何领导地位都是无常　且可能只是昙花一现

企业无法长久确保本身的领导地位。成效所处的「市场」与扮演资源角色的「知识」，两者通常是容易取得的。领导地位只不过是一项短暂优势。经济学家约瑟夫·熊彼得（Joseph Alois Schumpeter）著名的创新学说提及，获利只因为创新者的优势所引起，因此，一旦创新成为惯例，获利便不存在。如同在实体系统中，企业的能量常常容易扩散掉。企业逐渐从领导地位退居为普通企业。普通企业又很快地变成无利可图的企业。企业成效从原先的获利，逐渐变成只是赚取企业能力所值的费用。 因此，管理者的职责就是要扭转上述这种典型趋势。管理者的职责就是：让企业专注在「机会」而非「问题」上、重建领导地位，并抵抗沦为普通企业的趋势、以新能量和新方向取代企业惰性和原先的走向。 第二套假定论及「企业内部所付出的心力及成本」。 既有的事物都会逐渐落伍。 「大多数管理者几乎全把时间花在应付眼前的问题」这么说实在过于委婉。其实，他们根本就花了太多的时间在处理过去的问题。说穿了，管理者就是花太多时间试图要毁灭过去，反而其它正事都没做。 概括来说，这是无法避免的。今天的存在就是昨天的成果展现。企业本身既有的资源、付出的努力和配置、组织和产品、市场和顾客，当然就表现出既往的决策和行动。企业大多数的人员也是跟著企业一起成长过来。这些人的态度、期望和价值观早就形成，也比较容易把过去得到的教训应用到现况上。其实，企业都把过去发生的事视为常态，因此，企业在碰到与过去不同的模式时，就出现强烈的抗拒倾向。 不管当初的决定是多么睿智、多具前瞻性或多有胆识，这些决定都会一而再、再而三地被过度应用在许多事件上，直到这种模式成为正常行为，并融入企业例行作业中。不管当初形成的态度多么恰当，等到这些人都位居资深决策地位时，以往他们打造出来的世界，早已不存在。事情总是出乎意料，未来总是不一样。如同将军在做作战准备时，往往会受到前场战役的影响；企业人士也常根据前一次的经济荣景或衰退，做出反应。因此，既有的事物都会老化。人们在做出决定或行动的当下，这些决定和行动就已经开始老化。 重建常态往往徒劳无功，「常态」只是昨日的现实。管理者的职责是别把过去的常态加诸到现在，而是要改变事业、行为、态度和期望，同时也要改变产品、市场和配销通路，符合新的现实面。 既有事物可能配置不当。 企业是众多社会中的一种，不算是自然现象。不过，在社会情况中，事件并不像自然界一样依照「常态分配」发生，也就是其分布并未根据钟型高斯曲线（Gaussian curve）。在社会情况中，通常极小部分的事件（最多约一成到二成）分布在曲线的一端，这些事件有90%的成效，而大多数的事件成效却只有10%。市场上的实情就是如此：在许多顾客中，少数大顾客的订单金额惊人；各式各样产品线中，只有少数产品项目可以大量生产。以业务成效来说，情况也是这样：通常，几百位业务员中，少数几位业务员就包办三分之二的新生意。工厂的情况也一样：少数单位的生产就占全体的大多数比例。同样的情况也发生在研发单位：实验室中的某一小群人，就是比较容易做出创新发明。 这种情况在人事问题上也一样：通常，抱怨就是来自那几个地方，喜欢抱怨的就是那几位员工，喜欢缺席、喜欢换工作、喜欢提建议或常会出状况的员工，也都是那一小群人。根据针对纽约电话公司（New York Telephone Company）所做的研究显示，就连常请病假的员工也都是特定的某一小群人。 由此可见，这项常态分配的陈述虽然简单，涵义却很广。 常态分配陈述的第一项涵义是：当最重要的10%事件生产出九成的成效时，其它90%的无效事件相对也产生了九成的成本。换句话说，成效和成本刚好成反比关系（在此唯一例外为「购进物料和零件」跟「成品」成正比关系）。一般说来，经济成效跟营收成正比关系，成本则跟交易量也成正比关系。 第二项涵义是指：资源和心力通常被不当分配到无实际成效的90%事件上。通常，大家会以「事件数量」而不是「成效」为考量进行资源分配。最贵重也最有生产潜力的资源（例如训练有素的人员），不当分配的情况最严重。个人认为挑难的事做值得骄傲，在不管这些事是不是有生产力的情况下，引发出许多额外的压力。这种情况已经由各项研究调查所证实。在此，我提出一些实例供大家参考： 一家大型工程公司高薪聘请好几百位工程师组成技术服务群，并以该技术服务群的高质量与名声为傲。这些工程师的确都是一流人才。但该技术服务群的资源配置分析却明白显示，这些人虽然很卖力工作，但贡献却很少。大多数工程师只解决自己感兴趣的问题，尤其是那些顾客小问题，但是这类问题又不会带进太多生意。其实，这家公司的主顾客是汽车业，光是来自汽车业的生意就占了三分之一。但是，造访过汽车公司工程部门或车厂的技术服务人员居然寥寥无几。他们的反应是：「通用汽车公司（General Motors）和福特汽车公司（Ford）不需要我们，他们有自己的人嘛！」 同样地，许多公司的业务人力也配置不当。最多人力且绩效最好的业务人员，通常就被派去推销最难卖的产品，这些产品之所以不好卖，不是因为已经过时、就是因为管理者拚命幻想要成为市场赢家。结果，明日市场中的重要产品却很少得到所需的业务人力。已经在市场上卖得相当好的产品，应该一股劲地被推到高峰，却因为人力配置不当而被忽略。普遍的结论就是：「反正不必花过多心力，事情做得还不错。」 在许多公司里，研发部门、设计员工和花费在市场发展、甚至在广告上的努力，一直以来就是以下面这种方式进行分配──以交易而非成效为主；以事情的难易度而非生产力为主；以过去的问题、而非目前和未来的机会为主。